Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun itu untuk mengembangkan suatu model pengukuran kinerja baru. BSC dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan.
Sorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainnya; kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan perbaikan.
Dalam perkembangan selanjutnya, sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi tersebut harus terkait dengan strategi perusahaan. Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pemilihan indikator kinerja yang berdasarkan strategi perusahaan dalam artikel kedua mereka dalam Harvard Business Review “Putting the Balanced Scorecard to Work” (September-Oktober 1993) serta artikel-artikel berikutnya. Berbagai pengalaman dari perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan sistem Balanced Scorecard juga mengakui bahwa tanpa adanya keterkaitan dengan strategi perusahaan, implementasi Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja akan sia-sia. Dengan demikian, Balanced Scorecard berkembang lebih jauh menjadi instrumen untuk menjabarkan strategi pada level operasional yang sekaligus berfungsi sebagai sistem manajemen strategik.
Dalam artikel ini, Kaplan & Norton menunjukkan bagaimana beberapa perusahaan menggunakan BSC. Pengukuran yang efektif harus merupakan bagian yang integral dari proses manajemen. BSC merupakan sistem manajemen yang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-area seperti produk, proses pelanggan dan pengembangan produk.
Beberapa perusahaan seperti: Rockwater, Apple Computer, dan Advanced Micro Devices mengilustrasikan bagaimana scorecard mengkombinasikan pengukuran & manajemen di beberapa perusahaan yang berbeda.
Dari pengalaman perusahaan-perusahaan tersebut Kaplan & Norton akhirnya menyimpulkan bahwa BSC akan paling sukses ketika digunakan untuk mendorong proses perubahan.
Mulai pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc., menerapkan Balanced Screcard sebagai sarana untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Sejak saat itu, BSC tidak saja digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun berkembang lebih jauh lanjut sebagai sistem manajemen strategis. Keberhasilan pemanfaatan BSC tersebut dilaporkan dalam sebuah artikel di Harvard Business Review (Januari-Februari 1996) dengan judul: “Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.
Artikel ini menjelaskan bagaimana suatu perusahaan harus berkompetisi dalam era informasi sekarang ini dengan meningkatkan kemampuannya dalam mengeksploitasi intangible assits, lebih baik dari sekadar mengelola tangible assets-nya.
Penjelasan sekilas tentang proses kelahiran BSC tersebut dimaksudkan agar pandangan keliru tentang BSC dapat diluruskan. Dalam suatu forum diskusi para akuntan mengemukakan pandangan bahwa BSC lebih sebagai teori yang pantas untuk didiskusikan di bangku akademik; yaitu pernyataan kontradiktif dari proses kelahiran BSC itu sendiri (yang justru lahir dari praktik di lapangan). Hal ini sekaligus menggambarkan suatu kegamangan bahwa BSC hanyalah untaian konsep yang manis didengar tetapi sulit diterapkan. Barangkali, pantas apabila beberapa tokoh di Indonesia yang mencoba menerapkan konsep ini pada perusahaan, tampak “trenyuh” melihat sambutan praktisi Indonesia yang masih meragukan penggunaan konsep BSC. Poinnya adalah bahwa BSC sesungguhnya lahir dari dunia praktis. Adapun keraguan akan bekerjanya BSC bagi penyelamatan bisnis adalah sisi lain dan menjadi fakta yang absah belaka. Jangankan keraguan yang datang dari mereka yang belum sepenuhnya memahami BSC, bagi mereka yang telah lama berkecimpung dengan implementasi tetapi salah dalam memandang fungsinya (sebagaimana penjelasan Kaplan dan Norton), niscaya akan gagal mengimplementasikan BSC.
Balanced Scorecard mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari kurang lebih empat perspektif: keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang kritis dan strategis melalui stretch target yang ditetapkan bersama. Dalam pandangan BSC, suatu operasi harian dengan pengaruh yang signifikan bagi kelangsungan hidup masa depan, dianggap strategis sehingga perlu mendapat perhatian dan pengamatan yang serius sepanjang waktu. Rasio-rasio kunci itulah yang kemudian menjadi unik ketika BSC membuat “menu” berupa scorecard untuk menggabungkan antara tolok ukur rasio kunci keuangan dan non-keuangan membentuk jalinan strategi yang koheren.
Pengertian Balanced Scorecard
Untuk sebagian mereka yang telah lama bergelut dengan ide BSC sekalipun, bukan hal yang mudah untuk mendefinisikan BSC. Mengapa demikian? Dalam proses pembelajaran dan komunikasi yang dibentuk oleh media dan berbagai laporan ilmiah tentang penerapan BSC, para praktisi maupun akademisi lebih banyak disodori kasus yang menunjukkan berbagai wilayah yang berbeda di mana BSC dimanfaatkan. Karena luasnya area implementasi BSC dalam konsep bisnis, maka suatu definisi kadang kala terasa sempit dibandingkan dengan fungsi BSC yang sesungguhnya. Sementara, untuk menyepakati suatu definisi yang bisa menaungi seluruh wilayah di mana BSC bekerja; tidaklah mudah. Untuk itu, pendekatan apa pun dalam rangka mensosialisasikan BSC hendaknya dipandang sebagai suatu upaya untuk menjabarkan konsep BSC per bagiannya. Alhasil definisi yeng lengkap mengenai BSC pada hakikatnya adalah paparan BSC itu sendiri dalam keseluruhan buku ini.
Kata benda “score” (Olve, dkk., 1999) merujuk pada makna: “penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan (seperti dalam permainan)”. Dengan konteks sebagai kata kerja, “score” berarti “memberi angka”. Dengan makna yang lebih bebas, scorecard (juga) berarti suatu kesadaran (bersama) di mana segala sesuatu perlu diukur. Pengukuran menjadi suatu hal yang vital sebelum kita melakukan evaluasi atau pengendalain terhadap suatu obyek. Obyek di sini bisa berarti suatu entitas bisnis, organisasi, korporat, divisi, unit, tim, atau bahkan individu. Sesuatu yang ingin kita kendalikan atau kita evaluasi perlu diukur. Jika suatu entitas bisnis perlu dikendalikan, maka diperlukan tolok ukurnya. Dengan demikian, yang dimaksud sistem pengendalian meliputi pengendalian segi entitas bisnis dari tingkatan tertinggi hingga level terendah, individu dalam organisasi. Jadi, ketika kita bicara tentang Balanced scorecard, di mana terdapat tambahan kata “balanced” di depan kata “score”, maksudnya adalah bahwa angka (grade) atau “score” tersebut harus mencerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja. Pada dasarnya, kata “keseimbangan” tersebut meliputi makna yang tak terbatas. Apa pun predikat yang melekat pada fenomena kehidupan dan manusia pada umumnya, keseimbangan selalu menawarkan solusi yang paling pas dari berbagai perspektif. Dalam kajian religi, keseimbangan adalah salah satu konsep utama kehidupan, relasi ketuhanan dan mekanisme pergerakan seluruh isi alam raya sehingga keberlangsungan hidup tetap ada. Ini berarti, keseimbangan dalam screcard memiliki basis yang kuat secara filosofis.
Menurut Kaplan dan Norton sendiri (1996), Balanced Scorecard merupakan:
“… a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business…includes financial measures that tell the results of actions already taken…complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement activities—operational measures that are drivers of future financial performance.”
Sementara, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth.”
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolok ukur utama yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicators).
BSC juga kerap dianalogikan semacam “dashboard mobil” atau “cockpit pesawat terbang”, untuk menggambarkan bagaimana seorang “pengemudi atau pilot organisasi” perlu diberi data yang “real time”, akurat, dan relevan dengan tujuan “kendaran atau pesawat organisasi”. Di masa lalu, perhatian organisasi yang tertumpu pada kepentingan pemilik modal mengakibatkan perspektif keuangan, sebagai cara pandang yang bisa digunakan pemodal, kerap digunakan untuk mengukur keberhasilan kinerja manajemen dan mengabaikan kinerja aspek non-keuangan lainnya. Dengan berbasis tolok ukur keuangan dalam pengukuran kinerjanya, manajemen secara otomatis menginstalasi sistemnya dengan basis tolok ukur, sehingga pengambilan keputusan organisasi dapat selaras dengan sistem pengukuran tersebut. Dalam berbagai riset dan penelitian yang mendalam, pengambilan keputusan yang berbasis keuangan, yaitu nota bene diambil dari sistem informasi akuntansi, ternyata banyak mengiringi manajemen untuk berorientasi pada kepentingan jangka pendek dan tak jarang memaksa mereka untuk melakukan moral hazard dengan melakukan rekayasa ulang (reengineering) kinerja atau laporan akuntansi.
Ibarat cockpit pesawat terbang, memberi pilot hanya dengan satu informasi saja, misal, ketersediaan bahan bakar atau ketinggian pesawat saja, maka sudah pasti hal ini sangat tidak memadai bagi pilot untuk bisa mengoperasikan pesawat agar selamat sampai tujuan. Perancang pesawat harus mampu menganimasikan suatu kebutuhan informasi yang paling relevan bagi keselamatan dan kenyamanan pesawat. Lalu diciptakan sistem dan teknologi informasi agar sarana perolehan kebutuhan data atau informasi dapat tersedia. Data tentang ketersediaan bahan bakar, kinerja mesin, dan sejenisnya, dapat diperoleh dari internal organisasi. Sementara, data seperti tekanan udara, ketinggian, deteksi pusaran angin, cuaca, dan sejenisnya didapat dari lingkungan eksternal. Jika informasi-informasi tersebut dianggap kritis (key success factor) bagi pengambilan keputusan dan keselamatan organisasi, maka sudah selayaknya pilot dan copilot serta kru terkait harus disuplai dengan informasi tersebut.
Sebagai kerangka kinerja operasionalisasi strategi, penjabaran visi, misi, dan strategi ke dalam empat perspektif BSC dimaksudkan untuk menjawab empat pertanyaan pokok berikut ini.
- Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan)
- Proses bisnis apa yang harus ditingkatkan/diperbaiki perusahaan? (perspektif proses bisnis internal)
- Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif inovasi dan belajar)
- Bagaimana penampilan perusahaan di mata pemegang saham? (perspektif keuangan)
BSC juga memberikan kerangka berfikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Sebelum BSC diimplementasikan, pada saat penyusunan (building) BSC, terlebih dahulu dijabarkan dengan jelas visi, misi, dan strategi perusahaan dari top-management perusahaan, kerena hal ini menentukan proses berikutnya berupa transaksi strategis kegiatan operasional.
Dengan BSC, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa datang dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
Dari berbagai sumber diantaranya : http://www.scorecardcrazy.com/ ;http://jurnal-sdm.blogspot.com/ ; http://www.keuanganlsm.com/
Tidak ada komentar:
Posting Komentar